海底捞告诉你：一切都不是真的‘EBET易博真人’
据亿欧数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，一下子追加了37家。之后中间经历了“三公消费”容许政策实施、高端餐饮遭到重创，但海底捞依然矗立不推倒。截至2018年底，海底捞有餐厅466家，还包括430家境内餐厅及36家境外餐厅，皆直营。
2017年起，公司加快开店，2017年新的进98家，2018新的进200家(关店7家)，预计到2020年，将多达900家餐厅。而门店扩展的重点就是二三线城市，2018年二三线城市追加135家门店，占到海底捞全年追加门店的67.5%。
1994年-2004年，海底捞只开办了8家门店；2004年-2017年，海底捞总计开办了273家门店；2018年，海底捞开办的门店总计已约320家，大部分在中国大陆，几十家门店走进海外，2018年单年计划新开设大约200家门店。海底捞有多赚？2018年9月26日海底捞在港交所上市，散户即大上涨超强10%。公开发表财报表明，2018年海底捞466家门店收益164.9亿，平均值每家店月收益295万元；净利润16.49亿，同比快速增长38%。
营收主要还是靠堂食，占97.2%。店内业务只占到1.9%，同2017年比还上升了0.2%。那单店的具体情况又如何？根据财报数据计算出来，2018年一线城市同店(经营多达360天的店，全国共145家)，单店平均值月营业额多达500万元；二线城市484万；三线及以下城市的是357万。
算上新店(一共430家)，单店月营收额一线城市317万；二线城市314万；三线及以下城市241万。这样的盈利水平，业界可谓经典。据蛋解法创业编辑部理解，一般情况下，在一线城市，一家独立国家运营的1000平米的火锅店，月营收能做到上200万就早已十分不俗了。
根据公开发表资料表明，海底捞新店1—3个月内构建盈亏均衡，6—13个月可以交还前期的开支成本，转入到平稳的盈利情况。海底捞进一家新店的成本在800万—1000万元左右。海底捞凭什么做这些的呢？海底捞创始人施永宏曾揭露，在海底捞开业之初，就根据客户的五大感觉——视觉、听力、嗅觉、味觉、触觉，制订了五大产品。这五大产品分别是环境、味道、菜品、价格、服务。
而这些产品，实质上就是基于用户与海底捞有可能再次发生触点的前提中总结出来的。(海底捞做了这三点，于是密码了餐饮企业的上市难题2018/09/27盒饭财经企鹅号)这几点中关于环境，目前各大餐饮业选址上实质上没什么显著差异，竞争的原点就集中于后四项。其中味道、菜品与价格是一家餐饮企业赖以扎根的基础，而服务则是转变升华的关键。
今天提及海底捞，其优良的服务或许出了最差的标签。但人们去一家火锅店，其终极目的还是为了不吃，也就是说，味道菜品最少是更有它去的基础。明确到海底捞而言，如果其服务可谓100分的话，那么菜品味道如果没90分，别人也会一遍遍乐此不疲。
所以对于餐饮行业来讲，能让客户走的第一位因素一定是菜品和口味。而菜品味道由于归属于人为操作者，随着海底捞的全球扩展，怎样做扩展的同时还能确保菜品味道的完全一致，也就是标准化拷贝，我实在这才是我们应当注目的重点。首先精妙定价牟取厚利这张表格统计资料于2010年的北京地区。
经大体测算，海底捞的菜品平均值毛利率多达85%，但是顾客并不感觉喜，这是由于一些精妙的定价策略在使力。大致说来，对于大众熟知的、脆弱类商品，采行较低毛利定价；对于大众不熟知的、非脆弱类商品，采行低毛利定价。这种定价策略的目的是——把顾客对熟知商品的低价好感，移往到企业的大多数商品的安心订购上。
具体说来就是，以竞争为导向的定价法则来应付，把和输掉特色产品类似于的自己的产品，以显著高于输掉的价格定价，从而抢回顾客，在此期间，其他产品的价格维持恒定。(复盘海底捞的历史和其6大顺利要点运营为首朱小磊2018-09-2)其次在菜品口味和品质上，海底捞的供应链完全做了淋漓尽致。在大家都在较量口味时，海底捞另辟蹊径做到服务，做到食材、底料供应链，靠着多年经营累积一起，创建起壁垒。
海底捞供应体系多靠关联方已完成。食材环节：扎鲁特旗为海底捞专门获取优质牛羊肉，蜀海供应链已派生至为七天便利店、九毛九等热门餐饮与便利店获取食材全案总包在。海底捞讲解，其仓储服务、物流服务及食材供应由张勇正式成立的独立国家专业化公司蜀海集团负责管理，2015~2017年，双方关联交易额分别为14.4亿元、18.5亿元、26亿元。
某种程度由张勇正式成立的颐海集团向海底捞供应零售产品和酱汁火锅产品等，2015~2017年关联交易额分别为4.4亿元、5.9亿元、9亿元。而颐海国际甚至早于于海底捞在港股上市。目前颐海国际继续以7.9%的市场占有率名列第二，颐海国际作为海底捞的供应商，在战略布局上具备协同效应。
海底捞创始人张勇夫妇及施永宏有限公司7家公司间接掌控8家有代表性的产业上下游公司，已完成了对火锅仅有产业链7大环节的布局。还包括：调味品、食材、供应链、技术等等。可见，海底捞投身于了整个火锅产业链的上游，还包括食材供应、底料供应、人力资源、翻新等，每一环节都正式成立了公司独立国家运作。而这种仅有产业链布局，在确保菜品口味和品质的基础上，也保证了原材料成本拟合，这使得海底捞仍然仅有是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。
也就是说，其利润已仍然局限于下游的火锅餐饮服务，还有上游的底料与食材等原材料供应，而据行业人士分析，这些领域也有可能兴起现象级企业。这是海底捞享有核心竞争力的又一方面。海底捞核心竞争力的第三个维度乃是较低租金财报表明，海底捞房租成本只占到4%。
一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内。即使著称如麦当劳，一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，其房租也就是3万元/平方米，租金应当占7—8%之间。也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还较低。
他们对物业方的议价能力十分强劲，是物业方请进来的对象，另外超高大坪效也减少了租金占到比。总结一起，海底捞的核心竞争力不是我们肉眼所见的优质服务，而是靠着仅有产业链确保菜品品质和低成本，低人工成本前提下的人才管理和激励机制确保优质服务，较低租金确保净利润，这三维一体搭起一起的护城河。(海底捞“骗局”：年赚到165亿靠的不是服务，解密暴利与亏损的真凶！2019-06-09来源：蛋解创业(ID:manjiechuangye)作者：蛋解创业编辑部)供应链原始确保了菜品质量和规模拷贝的成熟度，租金的压价较低确保了成本掌控，精妙定价导致的厚利确保了经营盈利水平的平稳，所有这些建构了一个餐饮企业在红海竞争中赖以扎根的显然，但要想要发展壮大，转变，甚至脱颖而出，一跃为行业龙头，那就还必须最关键的一项：服务。
关于海底捞的服务，弥漫着大量的段子，这些或真为或骗的故事描述，将一家以赚为最后目的的企业塑造成了餐饮界的《读者》与《知音》，决不说道，这种病毒似的情感直销彰显了海底捞最不具特色的企业标签文化。关于这些段子，我坚信只要回应感兴趣的，一定见过许多，这里也不一一反复了。我们想问的是，像这样的服务，从本质上谈，谈不上什么技术含量，没什么门槛，也就是说，其他的企业只要想要学，应当都能做，可为什么只要海底捞把它坚决下来，并做了淋漓尽致呢？一种众说纷纭是，对员工像家人。
海底捞就是指四川起家的，它的员工大多来自四川农村，初入城市的他们什么都不懂，据传海底捞在培训他们时，还要教教他们怎样看地图、用冲水马桶、坐地铁、差使公交卡等等这些城市基本生活样式。还有媒体人写出到，海底捞在北京给员工出租四环内的好环境小区不作宿舍，还专门雇阿姨老大员工洗衣服、换床单、清扫宿舍。
在北京冬天的时候，公司送给装备暖水袋，晚上甚至有专人把热水灌进去。(复盘海底捞的历史和其6大顺利要点运营为首2018-09-27朱小磊)另外海底捞的服务员，很多都是员工相互讲解过来的关系户。这种很更容易招来拉帮结派的聘用方式令其现代企业为难弃之不及，回应张勇答道，“只有当员工对企业产生认同感和归属感，才不会确实幸福地工作，用心去行事，然后再行利用他们去传送海底捞的价值理念。比如说你可以和亲朋好友一起工作，大自然就很快乐，这种幸福的情绪对身边的人都是很不具感染力的。
”(138亿美元！海底捞创始人张勇成新加坡新的首富！背后原因理解2019-08-30)这些东西或许佐证证实了海底捞给员工“家”的感觉，但由于缺少专门的调查机构调研，不见于媒体人单方面的图形，说句实话，回应我是无法相信的。那么海底捞员工在这里到底是不是知道有家的感觉呢？我们看下面这篇报导。2014年11月，85后的年轻人小桑回到海底捞打零工，他想想玄奘，日后自己进餐馆。
头一个月他十分激动，实在海底捞的企业文化很好，打消了索性在这里腊下去的点子。可两个月后，获得了中级资格证后请辞了。最初与小桑一起分配到店的一共有五个人只两个月，他们陆续离开了海底捞，他是最后一个回头的。不仅如此，在去年年末，他所在店上菜房的员工一口气回头了2/3。
目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率完全超过了70%。小桑有怨气，他回答：海底捞不是家文化吗，为什么他感觉将近寒冷，只看到山头林立，新人没下降空间还要被榨取？在说完记者描写的小桑的故事，张勇摁散去了烟头。
“家文化本身是他们的想象，是媒体、(朱铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。员工都以为张勇心地善良，不会纳着他的手大哭着传达感谢。“我说道推倒了，你去看一下《资本论》，就告诉我是怎么奴役你们的。只不过我一点都不心地善良，闹很确切。
我只有把账算清楚，你一个农民才有可能在北京买房子。现实是残忍的，我无法天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想要办法让客人来睡觉，我得赚!不赚，我杀了你也杀了，这是很非常简单的道理。
”虽然烦感别人将海底捞称作家文化，但2014年初，张勇做到过一个内部讲话，题目就叫《好想要有个家》。他在讲话中表达了一个意思，期望海底捞的员工通过自己的希望与努力奋斗，挣到充足的钱，可以在城市里买房子安家落户，把孩子接过来。为此，张勇拒绝人力资源部为员工获取如下服务：协助员工的组织淘宝，尽可能协助决定员工子女入学，竭力协助员工卖家居翻新中省钱和保证质量。虽然自称为在奴役员工，但是讲话中，张勇说道得动情：“我们现在要希望，千万不要在离山顶只有一公里的地方倒地。
坚信我，(如果退出了)大家惜有一天不会辜负我们回到老家的孩子，而且不会无法咽下这份苦果。”这段讲话中有三个提醒：海底捞的员工仍然以欠发达地区、入城务工人员为主体；海底捞期望他们用自己的双手建构精神与快乐；在张勇的脑海中，家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位，海底捞则更加看起来协助他们构建建家理想的平台。
“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工显然就不是追求幸福，我们执着的是做人的起码精神。”张勇说道。张勇所言不虚，在他从美国实地考察回去后，实行计件工资与末位淘汰制。有相似海底捞人士仔细观察到，末位出局之后，店长之间、店与店的气氛逆了。
海底捞里不仅仍然有“家”的感觉，反而更加相似华为的“狼”文化，人人自危。或许这才是海底捞员工确实的存活现状，与真是比起，读书来有些残忍，但有可能更加相似于真凶。
海底捞把这种服务态度一以贯之究竟的结果的背后，是其成熟期的人力资源制度体系在承托。海底捞服务的底层逻辑恨某种程度是服务员的培训，而是一套原始的管理和人才激励机制，为此还专门正式成立了人才培养中心——海底捞大学。海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理或店长，员工必须脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，主要自学制度制订和实操案例。
它是一个流动班级，哪个地区学员甄选符合数量就去哪里开课，这是每个从基层做管理的员工必需经历的过程。它对基层员工有一条具体的晋升路线，在这里，员工能看见自己的未来。海底捞使用扁平化管理方式，门店拥有较小的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己要求对消费者免单。这样分工需要调动门店的积极性，更佳地为顾客服务。
而海底捞的人才管理和激励机制大体为以下几点：1.只做到直营；2.抱团小组；3.员工“计件工资”；4.师徒制。另外，海底捞改信“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案原始的呈现出了企业的价值观。(海底捞“骗局”：年赚到165亿靠的不是服务，解密暴利与亏损的真凶！2019-06-09来源：蛋解创业(ID:manjiechuangye)作者：蛋解创业编辑部)海底捞未来的不确定性张勇说道，“别人都以为现在海底捞很好，可是我却经常深感危机四伏，有时不会在梦中醒来。”服务沦为海底捞无往不利的利器，同时也沦为其经营过程中无法卸却的沉重负担。
通过招股书的数据分析海底捞的成本结构，并将其与另一家火锅品牌呷哺呷哺对比。我们找到，数据也证实了差异化的服务给海底捞带给了的成本压力。
光人工成本一项，二者差距5.5个百分点，在利润广泛不高的餐饮行业，这个差异有时就是可怕的。另外，海底捞包打天下的服务能无法不足以抗衡消费者日新月异的口味变化也是个问题。
口味风行就是多变的，而变化来临时最顺利的企业也无法对付。在口味高度集中的中餐里，风行堪称难以捉摸。
目前规模仅次于的海底捞在整个中餐业的份额也只有0.3%。2017年，海底捞净利润11.94亿元，多达全部9家大陆上市餐饮企业利润总和。海底捞业绩一骑马绝尘，其地位看起来巩固，然而实质上，有数众多火锅店从细分品类的市场紧贴。
典型的有主打特色菜品的毛肚火锅，以及正在各地较慢蓬勃发展的网红火锅。根据美团评论以及中国烹调协会的调查，2017年消费者更喜欢“甜鲜”或“咸鲜”的口味，而麻辣首次被跃升最青睐口味的榜首。
这对主打川式火锅麻辣口味的海底捞来说是个不好的信号。在我们听完了作为一个企业的海底捞后，再说说道它的老板，原籍四川，现在有可能已是新加坡人的张勇。张勇，14岁的时候就把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍，甚至把《第三帝国的盛衰》读书了3遍，不管否看懂，他竟然有冷静看完了《上帝杀了》这样的书。
朱铁鹰回答他：“这些书对你仅次于的影响是什么？”张勇说道：“天赋公平的人权和精神。”我们看见，就是这个口称天赋人权的老板，居然当众踢翻了妻子与别人的麻将桌子，踩着麻将召开，做到大后一脚踢进曾患难与共的创业兄弟。
他曾有一次被问及，有今天的顺利，是因为什么。他问，有可能是因为我较为心地善良吧。
而在前面拒绝接受企业家杂志专访时公开发表声称，我一点儿也不心地善良。海底捞北京开店骗300万，继续执行经理想要喊出黑社会，张勇特地打电话劝阻，某种程度是他有一个段子，是说道当年海底捞在某商场有家店跟旁边的餐馆起冲突，员工打了一起，刚好张勇来店里看见，他二话不说拿起椅子就冲上去了。同一个人，在公开场合，以完全几乎矛盾的形象呈现出在人们面前，让人很难辨别哪个是真为哪个是骗。
我们指出，都是知道。公平与跋扈，看是为了谁；冲动与理智，看是在什么场合。
至于对员工，所谓的家还有寒冷，很多时候只不过就是媒体人的无端生化。从社会底层一步一步爬上来的张勇，十分理解这些农村地区名门的打工者最必须的是什么，趁此机会存活和精神，再行是公平和氛围。非常简单来讲，一是要有不赢人家的工资待遇，二是具有看获得期望的下降渠道，这一点海底捞做到的很好。
海底捞从一个偏居一隅的火锅店到世人注目的上市大企业，它亲身经历了从家文化到狼文化的转变，伴随着在海底捞所看见的所谓的体贴服务仍然出自于本心，而是标准的商品标签。它再度证明，海底捞风行海外的服务风范不是出于人性的浓郁本身，主要是一种商业行为，这是因为人性本身是靠不住的。有人说道，海底捞的顺利是因为逃跑了具备中国特色的社交场合属性，我实在它更加多的是显出了现今中国人存活状况的失望。
为了存活，在外面，我们像狗一样俯首帖耳；为了生活，在家里，我们像狗一样辛苦不时。无论在哪里，我们都是一眼望将近边的奴才。只有回到这里，我们才能深感某种被推崇感和被信赖感，还有再一的归属于与符合，正是这个陌生的人，给了人们所期望的很远的寒冷。所以人们经常来。
只不过大家都告诉，这都是骗的。
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